教辅图书发行渠道扁平化模式探析
来源：《出版发行研究》
受当前教育考试制度的影响教辅图书已经成为学生的刚性需求。尤其是近年来，随着新课标“一纲多本”、中高考区域化命题的实施各出版企业抢占教铺图书市场的竞争达到白热化。在出版产业领域残酷的竞争对渠道建设提出了新的要求，成为了牵一发而动全身的关注焦点。
笔者从事图书发行已十年有余亲身经历并见证了教辅图书发行模式的巨大变迁。
一、传统的销售模式：代理制
20世纪90年代，大部分教辅图书是通过代理商渠道发行的。即出版企业新书上市的方式是.寻找网点覆盖面广的省会级图书批发商进行代销具体做法是：出版企业在每个省选择一家优秀的代理经销商授权在其行销区域内分销，其中不乏当时业内人士熟知的民营教辅图书“一联体”和“二联体”。这种代理制的一大特点就是由出版企业承担全部的销售风险.代理商可以将销售不动的产品全部退回并且费用全由上游出版企业承担，固款期长达半1年至一年不等。
然而，教辅图书“高定价低折扣”现象的出现打破了市场原有的折扣体系传统的省级代理销售模式长期存在的问题也浮出水面。一方面出版企业难以有效地控制图书销售渠道，因为和终端客户的距离太远，无法及时准确地掌握市场需求和变化等动态信息影响了后续运作决策的准确性；另一方面，由于代理商垄断销售渠道和客户信息，在不断追求利益最大化，又面对众多产品，一些代理商诚信度直线下降。单一的销售渠道“移情别恋”导致出版企业或是“吐血”，或是“断臂”，损失在所难免。另外，代理商在技术提升、细化工作方面动力不足，压价、退货、拖欠款、坏账、库存剧增等一系列难题让出版企业头痛心焦。
教辅图书发行传统渠道出现的这种困境，必然会导致运行机制与发展模式的改变，出版企业开始尝试开发二、三线市场，从而拓宽销售渠道。
二、构建扁平化销售渠道
从2001年新课标实施开始教辅图书市场出现了显著的变化。从外卡部环境来说因为教辅图书市场一直是买方市场，尽管代理商面对出版企业占据强势地位，但面对日益成熟起来的终端使用者代理商又处于劣势因而教辅图书代理商的利润空间被逐层削减从内部环境看生产过剩、产品同质化、管理粗放行业经营者责任心与诚信缺失等内在因素，导致书业迎来了真正意义上的“冬天”。出版社意识到必须牢牢掌握读者的需求不断完善产品提高读者满意度。因而，出版企业急需加强对渠道的控制，随时掌握教辅图书市场的需求和销售状况。渠道扁平化的探索实际上是对“冬天”的一种突围的尝试与努力。
“渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。”对图书发行而言，渠道扁平化只能体现为尽量减少流通环节最大限度地减少把商品出售（传递）给最终消费者的销售层级。
由传统的“金字塔”式的高耸结构逐渐趋向于扁平化结构，使渠道变短、网点增多更直接地接触消费者的反馈，增加了出版企业对教辅图书销售渠道的控制力。过去每一个省都有一个代理商中间环节过多对出版企业来说，产品从生产到读者要经过省、市、县等几级代理现在实行渠道扁平化，距离缩短、层级减少，更直接地接触二、三级市场，实行销售重心下沉，由此来实现成本优势，加快产品流、现金流信息流的流动防止存货积压迅速收回资金投入再生产；对经销商来说，通过向物流和增值服务的战略转移，可以应对直销和电子商务的挑战，成为新市场条件下不可替代的角色.对终端用户来说产品价格的下降和购买的便捷，无疑对他们有很大的吸引力。所以渠道扁平化销售的形成有其深刻的内在原因。
扁平化的渠道结构因其明显的优势而异军突起一时间遍地开花。出版企业与大量地市级的教辅图书批发商直接开展业务合作，如当前几大民营教辅图书公司中的陕西万象思维公司在全国一些地市级市场直接开店，从而扩大销售；江苏春雨文化公司更是最早将经销网点扁平到地市级；龙门书局与天鸿书业的合作在全国范围建立“龙门天鸿书业专营店”；高教社在各地市成立的“蓝色畅想园”等，均取得骄人的成绩。
渠道扁平化的实施可以说使出版企业走出了难挨的冬天，迎来了春天。出版企业在终端与消费者直接沟通，作好售前、售中、售后服务了解消费者的真实需求和市场真实信息，最终做到真正占有市场建立品牌。渠道扁平化通过对终端的精耕细作进而有效地掌控市场，从而有利于管理经销商，同时也从根本上改变了传统代理制的被动局面，对经销商的驾驭能力大大地提高了。
在这里，以辽宁师范大学出版社《2011中考必备》（辽宁版）销售为例加以阐述该书过去销售重点只是在沈阳和大连，其他地区不主发，2008年以前，每年销售在10000套左右。2009年该社开始实行渠道扁平化策略，先后在鞍山、抚顺、铁岭、朝阳、阜新、营口、葫芦岛、盘锦等地建立地市级销售网点，销量陡增，年销售码洋是以前的二三倍，渠道扁平化收到了立竿见影的效果。于是，该社以辽宁模式为例，逐渐向全国推广，目前已初见成效。
三、渠道扁平化对出版企业提出新的要求
目前来看，渠道扁平化既是适应教辅图书市场发展的需求，也是出版企业生存和发展的必然决择。
当然，渠道扁平化并非只是简单地减少中间环节而是出版企业对原有的渠道系统进行优化剔除其中没有增值的环节，使渠道系统从供应链向价值链转化，从而在教辅图书市场中赢得一席之地。实施这种渠道扁平化销售出版企业应该注意解决以下几个问题：
1.建立健全的销售渠道
渠道扁平化要求最大限度地向消费终端靠近，需要建设大量细而密的网点。对大部分出版企业而言，一方面新兴渠道所占市场份额比重较小，另一方面渠道扁平化在实践中面临很多变数，比如面对中小城市强大的一“地头蛇”时，前景并不明朗。面向全国或区域较大的市场全面开花，也是一个漫长的过程。根据辽师大社多年的经验，可以采取渐进式渠道扁平化这一温和的做法，如果这一问题能够得到很好解决也可以看作是出版企业不断扩张的黄金时代。
2.选择成熟的终端客户
出版企业一旦选择渠道扁平化销售策略，就要积极寻找二、三线市场讲信誉、有发展潜力的客户。但是在实际操作中，我们常常会遇到两难情况：（1）欲发展客户信誉度很好，但销量一般；（2）欲发展客户信誉度一般，但销量较大。在这种情况下，笔者认为应该选挥信誉度好，对上游产品感兴趣虽然销量一般但可以重点扶植的客户。因为新建渠道一旦倒闭，出版企业将蒙受损失。这就要求出版企业独具慧眼，选挥那些正在不断创造并努力提高自己价值的增值经销商，并针对其建立科学的管理体系进行风险防范。
3.提高自身管理水平
根据巴克林的渠道总成本理论，渠道结构设计要达到的目标是渠道总成本最低。渠道扁平化削减了垄断销售带来的利润，同时由于渠道变宽，业态多样化增加了渠道管理的难度，没有强大的管理信息系统、先进的自动化物流配送系统、完善的服务体系及专业的分销经验，是无法实现渠道扁平化销售的。
同时，管理成本也在明显上升，出版企业需要更多资金进行初期投资和支付大量的运营费用，出版企业要自掏腰包组建新的营销渠道，如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才，使出版企业开支剧增。针对以上问题，笔者认为出版企业可以尝试以下做法：（1）建立中间物流，加大调货力度。出版企业可以按地域划分几个大区，如东北、西北、华中、华东、西南等，在每个区域一级市场上寻找一家信誉度好、执行力强的客户，新书上市前可通过协商或给予一定奖励方式让这一客户超额备货，同时适当控制对二、三级市场铺货数量，二、三级市场客户一旦有定数缺货，出版企业可以就近从事前所选择客户中进行调货，这样既节省时间，又减少发货费用。（2）加强对业务员的培训，提高业务员责任心。对于出版企业再版图书或长销书，出版企业应组织业务员对上述图书的年销售周期进行总结分析根据每种图书的月销售量制出销售曲线图，业务员根据销售曲线图把握好销售淡旺季，在销售旺季每周都要对客户库存进行跟踪，并做好记录，合理地进行发货、备货。这其中关键是业务员要有一定的责任心，找出销售规律，有针对性地开展工作。
4.把握流程，做好分工
尽管摒弃了代理制，走向渠道扁平化，但细致的市场分工仍是全球经济的核心。出版企业毕竟没有三头六臂，这就需要将比较优势的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些技术含量相对较低的非核心环节交给经销商去操作，尤其重要的是管理好实物流、所有权流、现金流和市场信息流。（齐树友）
来源：《出版发行研究》 本文采编：贾红薇
